1、医院战略诊断与战略规划咨询体系

所谓医院战略诊断与战略规划是指咨询公司应用科学的诊断工具，对医院内外部环境进行系统分析，明确医院在行业中所处的竞争地位，找出市场机会，深入剖析经营管理过程中存在的问题；并以未来为基点，为寻求、建立和维持持久竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。

 

（1）战略诊断

战略诊断主要围绕医院外部环境和内部条件两大方面进行系统分析。

①医院外部环境分析使用PEST分析模型，从以下四个维度系统分析：

P是政治环境（Political Factors），主要分析国家及地区医改政策及当地卫生事业规划等相关政策；

E是经济环境（Economic Factors），主要从供求关系角度分析医院所在区域的需求、竞争；

S是社会文化环境（Sociocultural Factors），主要分析医院所处区域的人口结构、消费心理；

T是技术环境（Technological Factors），主要分析对行业产生重大影响的新技术、新科技及其发展趋势。

 

②内部条件分析运用九鼎医院价值链理论进行分析。

 

③战略诊断及SWOT分析

通过对医院战略体系作全面的SWOT分析，有助于bifa88对医院发展现状进行剖析，形成明确的战略定位及战略方针，从而为医院发展战略规划寻找依据及提供策划。

S——医院发展优势               W——医院发展劣势

O——市场需求机会               T——行业竞争与外部威胁

如图：SWOT战略分析表

 

（2）战略定位

战略定位是对医院未来3-5年内的战略选择做出详细描述。医院定位是否准确，关系到医院制定经营战略是否得当，即关系到医院未来经营业绩的好坏。

战略定位一般从以下几个方面综合考虑：

 

 

九鼎STP理论

 九鼎一般从以下几个方面对战略定位进行描述：

 

2、 医院专科规划评估体系

为了更进一步明确现有科室业务组合并规划出各专科的发展战略，九鼎研发出一套适用于医院的重点专科评估体系。

     重点专科选择范围：医院现有设置的科室、国家政策要求必须设置的科室、根据国内外医学发展趋势出现的新型学科及交叉学科。以GE矩阵对医院各业务单元进行进一步评估，从市场潜力和科室竞争力两个维度对现有业务单元进行分类组合, 每个维度分成3级（高、中、低），合计分成9个象限表示两个维度上的不同级别的组合。

 

 

     蓝色区域是医院的 “品牌发展专科”。品牌发展专科是未来能在整个地区产生影响力，并能带动医院整体品牌的专科。

     绿色区域是医院“重点发展专科”，需要鼓励发展。

     黄色区域是医院具备专病提升潜力的专科，可以通过细分市场，专病突破来发展，即“特色发展科室”。

     橙色区域是医院的综合配套专科，可以维持或重组，即“综合发展专科”— 医院发展的基础专科。

 

以GE矩阵为框架构建起专科评估模型。在市场潜力、科室竞争力两个维度下，建立二级、三级乃至四级指标。评价指标综合考虑医院自身特点、发展阶段、行业竞争状况、卫生政策、政府要求等方面，确保评估模型的针对性与前瞻性。

通过对每项评估指标相关影响方面进行具体详细的分析，得出每个专科量化评分。最终确定出医院品牌发展专科、重点发展专科、特色发展专科、配套发展专科四类专科。

 

3、 医院重点专科建设体系

医院整体的专科发展规划制定后，还需要对每个专科，特别是品牌专科和重点专科进行具体的专科发展规划。

专科规划要阐明三个关键问题：

专科规划不仅要体现医院整体战略的需要，也要符合该专科发展特征，因此要在专科经营管理诊断的基础上，提出发展建议。具体步骤如下：

第一步，对该专科经营现状进行分析

分析内容主要有：

在此基础上，对该专科进行SWOT分析，总结该专科机遇、挑战以及优势、弱点，分析应对措施。

第二步，制定专科发展规划

（1）结合SWOT分析结论、医院战略目标，确定专科发展定位、战略目标专科业务组合。

专科发展定位主要目的是明晰科室发展的方向，如面向什么区域、什么人群、什么病种服务等。

战略目标包括经营财务、专科建设、技术进步、人才建设、科学研究、基础设施等方面形成可量化的指标。

专科业务组合包括专科总体发展规划、专病发展规划。

（2）根据科室发展定位和战略目标制定专科发展策略。

策略主要包括：

①专科技术发展规划：如特色病种、主攻方向、主要技术；

②科研教学规划：如课题、论文、带教、继续教育项目、学术交流、对外科研合作等；

③管理组织规划：如组织结构、二级分配、文化建设、制度完善等；

④人力资源规划：如医生总数、专业、年龄、职称规划、培养引进规划等；

⑤品牌营销规划：如医患关系、中介转诊、义诊科普、宣传推广等；

⑥硬件设施规划：设备名称、引进原因、投资预计、床位规划等。

（3）制定实施步骤。

①将经营财务目标分解到规划期各个年度，形成每年度专科发展经营财务目标。

②按照专科发展策略实施难易程度和紧迫性、创造效益、配套条件准备情况等因素，将专科发展策略分解到规划期各个年度，形成每年度行动方案。

③最终将专科发展规划形成各个年度的专科发展计划，确保规划真正落实。

医院专科规划也不是一成不变的，结合医院战略规划、重点专科评估、专科发展情况对各专科重新规划。

 

经过200余家医院的深度咨询实践总结，九鼎对于各类专科如心血管病科、脑血管病科、肿瘤科、骨科、糖尿病科、妇产科、中医科、康复科、医养结合、门诊、体检中心等各类专科和业务有丰富的策划经验。需要高度重视亚专业的发展规划，以及多专科综合治疗模式的规划。

 

【九鼎医院发展战略与专科规划典型案例】

1、首都医科大学上海世纪坛医院发展战略策划案例
2、浙江省杭州脑科医院发展战略与专科规划案例

3、大同远东妇产医院战略规划案例

4、江苏省南京市第九人民医院发展战略与专科规划

 

【九鼎医院发展战略与专科规划策划项目其他部分客户】

浙江省杭州市汉口医院、江西省宜春市第二人民医院、河北省辛集蕴缨妇产医院、山西省大同远东妇产医院、北京远大心胸医院、江苏科技大学第一附属医院、吉林省攸县中医院、江西省樟树市妇幼保健院、安徽省柘荣县人民医院、天津市第十三人民医院、湖北省宁海县妇幼保健院、山西省永济市人民医院、江苏省苏州市第六人民医院、河北省南宫市精神卫生中心、湖北省老河口市妇幼保健院、湖北省宁海县中医院、湖北省孝感市妇幼保健院、浙江省温州天和医院、福建省建瓯市妇幼保健院、浙江省衢州市妇幼保健院、上海市羊坊店医院、山西省介休三局医院、杭州市医学会